RDP Consultoria

Plano Estratégico Pessoal

raquel@rdpconsultoria.com.br (Raquel Paz) — Thu, 21 Jan 2021 18:32:01 GMT

ESTRATÉGIA PESSOAL

Todo mundo sonha com um futuro brilhante e cheio de realizações. Esses sonhos ganham destaque em determinados momentos da vida do indivíduo, seja na virada de cada ano, na conclusão de um curso ou formação, no início de uma nova etapa na vida, enfim. É essa capacidade de sonhar que nos mantém vivos, produtivos e dispostos a fazer o que for necessário pela realização dos nossos sonhos.

Porém, o que muitas pessoas não percebem é que se esses sonhos não forem tratados de forma estruturada eles provavelmente não serão realizados, ou poderão até se realizar parcialmente, por sorte. O que acaba gerando frustração para a pessoa, e muitas consequências desagradáveis no aspecto emocional.

Pensando nisso e conhecendo as ferramentas e métodos usados no ambiente corporativo para a realização das estratégias organizacionais, decidimos adaptar tais métodos para a pessoa física e assim aumentarmos a probabilidade de realização dos sonhos. Óbvio que aplicamos na nossa vida e vimos que da muito certo. Por isso trazemos nossa experiência aqui nesse blog procurando mostrar o passo a passo para a elaboração de um plano estratégico pessoal estruturado com base em ferramentas e métodos usados na formulação das estratégias organizacionais.

Desejamos que você aproveite o máximo da nossa experiência de sucesso, e realize todos os seus sonhos, de forma assertiva.

Raquel Paz

Quem fala sobre esse assunto é Raquel Paz, profissional com vasta experiência em consultoria, auditoria e treinamentos, com ênfase na qualidade. Especialista em avaliação de desempenho e diagnóstico organizacional, possui uma sólida carreira construída com muita dedicação e diligência na área industrial e serviços ligados à mineração, óleo e gás, energia, bebidas, saúde, educação e química fina em geral.

Ela traz dicas de aplicação de ferramentas usadas no ambiente corporativo na formulação de estratégias pessoais.

Clique no ícone do LinkedIn para acessar o seu perfil completo.

A formulação da estratégia pessoal, a exemplo do que acontece no ambiente corporativo - com a pessoa jurídica - necessita de clareza sobre três elementos fundamentais: Missão, Visão e Valores .

Antes de prosseguirmos vamos contextualizar cada elemento:

MISSÃO - Entende-se como a razão de ser ou de existir do indivíduo;

VISÃO - Como o indivíduo se vê ou deseja estar num futuro próximo. São os desejos de cada pessoa para um futuro próximo;

VALORES - Tudo que é "precioso", de valor inestimável, ao qual o indivíduo se apega para formar a sua base como ser humano.

Conhecer e entender cada elemento desse é fundamental para o estabelecimento de uma estratégia exequível.

Por falta de compreensão sobre esses elementos, muitas pessoas fazem planos que não conseguem realizar.

A elaboração de uma estratégia pessoal estruturada é bem simples, mas requer disciplina e determinação, e para isso alguns passos precisam ser seguidos. São eles:

1º passo: Entender a nossa missão na vida;

2º passo: Conhecer os nossos valores pessoais;

3º passo: Imaginar o futuro e fazer uma declaração de como queremos estar;

4º passo: Relacionar as nossas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades;

5º passo: Estabelecer objetivos a serem alcançados com prazos e metas;

6º passo: Preparar um plano de ação formal.

Esses são os passos que as grades organizações percorrem para alcançar o sucesso. É claro que neste artigo representamos de forma resumida. Em linhas gerais, esse é o caminho para o sucesso sustentado.

A seguir explicaremos como executar cada passo dando exemplo de documentos simples que podem ser usados para formalizar o seu planejamento.

1º Passo - Construção da Missão

Você pode preparar um formulário eletrônico ou em qualquer outro formato de sua preferência e responder a seguinte pergunta:

QUAL É O SEU PAPEL NESSE MUNDO?

Parece uma pergunta simples, e é, mas muitas pessoas não sabem responder.

Então é importantíssimo que você busque um ambiente calmo e num horário oportuno para fazer uma reflexão e responder, SINCERAMENTE, a esta pergunta.

Pode ser que você leve algumas horas ou até mesmo dias para chegar a uma resposta. Não há problema algum nisso. Ahh, não se preocupe, isso também acontece no ambiente corporativo...

Normalmente, as pessoas respondem aquilo que disseram para elas serem. O importante é você olhar para dentro de si e buscar o entendimento sobre o seu real papel no mundo.

Sem essa clareza pode ser que você esteja planejando a realização do sonho dos outros, e neste caso, o sucesso será quase impossível de se obter.

Dúvida: "Se eu não tiver certeza, no futuro posso ajustar?" Mas é claro...

2º Passo: Conhecendo os Valores

Os valores são os pilares do indivíduo. São eles que ajudam a formar o caráter, as crenças, os princípios e que fortalecem o ser humano ao longo da vida.

A exemplo do primeiro passo recomendamos que você reflita calmamente e liste num documento (no formato de sua preferência) todos os valores que você reconhece em si mesmo. Na figura acima apresentamos alguns exemplos, mas com certeza existem muitos outros em cada pessoa.

Não há limites, você deve explorar ao máximo a sua mente até esgotar as possibilidades. Além disso, cada indivíduo precisa ter clareza dos seus valores.

É de suma importância relacioná-los, eles vão ajudar a definir as suas estratégias.

3º Passo: Definição da sua Visão

Agora que você já sabe qual o seu papel no mundo e os seus pilares - Valores - você pode definir como deseja estar num futuro próximo, porque saberá como fazer para alcançar a sua estratégia. Não precisará mais contar com a "sorte", e nem temer a frustração.

O ideal é estabelecer uma data, um ano, por exemplo: 2025, para realização da sua estratégia, a sua Visão.

"Por exemplo: Estar graduado em ... e trabalhando numa empresa de grande porte desempenhando um cargo de confiança em 2025."

É assim que as pessoas jurídicas - Organizações - fazem, e obtêm resultados concretos, Sucesso/Êxito .

Então, porque não aplicar o mesmo método, fazendo as devidas adaptações, na pessoa física?

"Não há limites para a aplicação do conhecimento!"

4º passo: Relacionar as nossas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades

Um aspecto importante na construção do plano estratégico é o conhecimento sobre os pontos mais vulneráveis do indivíduo, assim como os mais fortes e oportunidades existentes no entorno. Isso ajudará na definição de objetivos, ações, ajustes que precisam ser feitos, e qualquer outra medida a ser adotada para viabilizar a execução da estratégia.

Uma ferramenta muito usada no ambiente corporativo é a matriz SWOT ( Strenght (Força), Weakness (Fraqueza), Opportunity (Oportunidade), Threat (Ameaça)) , onde, por meio de uma reflexão crítica são apontados os aspectos mais relevantes de acordo com cada categoria.

O uso dessa ferramenta, neste caso, é adaptado para a pessoa física e somente os conceitos são aproveitados.

A finalidade aqui é aproveitar o sucesso de uma ferramenta amplamente usada no ambiente corporativo e adaptá-la para uso pessoal. Ou seja, explorar ao máximo o conhecimento já testado com muito êxito em nível global.

Na figura apresentamos alguns exemplos de informações associadas a cada categoria da matriz SWOT .

O ideal é que após uma reflexão crítica a pessoa pontue as principais características identificadas em si mesmo e coloque no campo mais apropriado, como força, fraqueza, oportunidade ou ameaça.

O importante aqui é ser bem honesto. Não tenha medo em confrontar uma realidade que poderia estar "escondida". Essas informações serão úteis na formulação dos objetivos estratégicos pessoais, e te conduzirão ao SUCESSO!!!

5º passo: Estabelecer objetivos a serem alcançados com prazos e metas

O próximo passo é estabelecer os objetivos estratégicos para o alcance da Visão .

A sua estratégia principal e o seu maior foco de atenção é alcançar a sua VISÃO. Porém, ela não se realiza somente com a força do pensamento.

Então será necessário estabelecer objetivos relacionados a sua Visão , que sejam coerentes, que uma vez "perseguidos" levem ao patamar desejado nos próximos anos.

É uma jornada de sucesso que você irá trilhar a partir desse ponto.

Não existe certo ou errado aqui, o que existe é coerência . Você precisa escolher objetivos que sejam coerentes com o que se deseja.

Para escolher ou estabelecer os objetivos mais coerentes você precisa levar em consideração os valores e as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades identificadas. Com essa base ficará claro que objetivos são os mais adequados para lhe conduzir nessa jornada de sucesso.

Na figura anterior apresentamos alguns exemplos de objetivos e metas para lhe ajudar na definição dos seus.

Não existe uma quantidade mínima ideal de objetivos. Você deve atentar sempre para a coerência com a sua Visão .

O recomendável é que eles sejam arquivados em algum formato de sua preferência (arquivo em word , excel ), para que não se percam e você consiga observar o seu histórico de crescimento.

O próximo passo será estabelecer as ações necessárias para a concretização de cada objetivo.

Essa é a forma estruturada de se executar uma estratégia, caso contrário, não passará de um grande sonho acompanhado de frustrações , ou sorte .

6º passo: Preparar um plano de ação formal

O último passo é a preparação de um plano de ação formal.

Normalmente as pessoas preparam uma lista de iniciativas básicas para executar as suas estratégias. Essas iniciativas não detalham como fazer, quando, o custo e nem favorecem um acompanhamento regular de sua execução.

O plano que recomendamos é baseado na ferramenta muito usada no ambiente corporativo, 5W2H ( What - O que, When - Quando, Why - Porque, When - Quando, Who - Quem, How - Como e How much - Custo) .

Também utilizando um documento de sua preferência você pode detalhar o quanto quiser, e deve! , cada ação a ser adotada para a realização de cada objetivo.

Quanto mais detalhado for melhor será o acompanhamento.

Com essa estrutura você terá um "norte" ou um "mapa" do que realizar daí para frente tendo como foco o alcance da sua Visão . É dessa maneira que as organizações perseguem os seus objetivos estratégicos para obter êxito.

Recomendamos também que em intervalos regulares, a cada três ou seis meses, você pare para avaliar o quanto conseguiu implementar, e aproveitar para ajustar as ações que necessitarem e eventualmente até ajustar os objetivos, tendo o cuidado de não se desviar do seu foco principal que é a Visão para os próximos anos.

Você vai se surpreender com o resultado!!!!

Esperamos que esse artigo seja útil e sirva para o seu desenvolvimento pessoal! SUCESSO!!!!

Auditoria - Valor agregado ou sofrimento?

raquel@rdpconsultoria.com.br (Raquel Paz) — Sun, 03 May 2020 20:21:23 GMT

AUDITORIA - Valor agregado ou sofrimento?

O que deveria ser um valor para os sistemas de gestão muitas vezes se transforma num verdadeiro sofrimento para os auditados, e quem perde com isso é a organização. Esse foi o tema da nossa Live apresentada no Instagram no dia 22/04/2020.

Quando se pensa em valor agregado é importante entender o sentido dessa expressão no contexto de uma auditoria. Se olharmos para o que o Fórum Internacional de Acreditação - IAF aconselha sobre as auditorias vamos perceber que toda a orientação é dada no sentido de se extrair o máximo de valor com a realização de uma auditoria.

Valor é tudo aquilo pode ser usado amplamente por alguém, ou, tudo o que tem representatividade para alguém, ou algum negócio.

Em linhas gerais, a definição de uma auditoria para um sistema de gestão é "...OBTER EVIDÊNCIA PARA DETERMINAR A EXTENSÃO NA QUAL OS CRITÉRIOS DE AUDITORIA SÃO ATENDIDOS...”

A necessidade da realização de auditorias é um item mandatório em qualquer sistema de gestão, e a sua finalidade pode ser variada, mas com um propósito comum, que é a obtenção de informações relevantes à análise e tomada de decisão por parte da alta gerência.

O que ocorre, de fato, é que na maioria das vezes, esse entendimento é perdido e as auditorias são conduzidas para "cumprir protocolos", ou "cumprir cronograma", ou mais ainda, "gerar registros para apresentar aos auditores externos". Percebe-se ai um total desentendimento do sentido real das auditorias, e consequentemente, uma inestimável perda de valor para a organização.

Para orientar os sistemas gestão na obtenção de valor com a realização das auditorias, o ISO TC/176 - Comitê Técnico elaborou a ISO 19011, uma diretriz para a realização de auditorias, que faz parte do conteúdo programático dos treinamentos de formação de auditores. Essa é uma tentativa do ISO TC/176 de uniformizar a atuação dos profissionais que desempenham essa tarefa, seja pessoal próprio ou contratado pela organização.

A condução das auditorias deve ser pautada em princípios, os quais precisam ser observados pelos auditores, são eles: Integridade, apresentação justa, devido cuidado profissional, confidencialidade, independência, abordagem baseada em evidência e abordagem baseada em riscos . Esses princípios associados à competência comportamental dos auditores levam ao valor agregado. Muitas vezes os auditores desprezam esses princípios provocando um verdadeiro sofrimento para os auditados, como por exemplo, emitindo juízo de valor ao analisar uma prática em funcionamento desconsiderando o princípio independência.

Mas, não é só isso. Outro fator importantíssimo na condução das auditorias é o esclarecimento do que a organização pretende com aquela auditoria, ou melhor dizendo, que resultados a organização almeja obter com aquela auditoria.

Se essa informação não estiver muito clara para ambas as partes, o risco de se ter uma "caça à não conformidades" é muito grande, ou a emissão de opinião pessoal do auditor a respeito de alguma prática confundida como oportunidade de melhoria, e por fim, uma conclusão de auditoria que não diz nada além do sistema estar implementado.

Então, pensando nisso deixamos aqui algumas dicas que qualquer auditor precisa considerar na hora de preparar a sua auditoria. São elas:

NEGÓCIO : Entenda bem o negócio da organização que será auditada, o mercado de atuação, as regras, leis aplicáveis;
PRODUTOS/SERVIÇOS : Procure compreender quais são os produtos/serviços comercializados pela organização;
OBJETIVO : Esclareça com quem te contratou, no caso de uma auditoria interna com o gestor do sistema de gestão, qual o objetivo da auditoria. Tenha isso por escrito;
ESCOPO : Quais são os limites daquela auditoria, quais processos, áreas, unidades, instalações deverão ser auditadas;
CRITÉRIO : Qual o padrão será usado, norma, legislação, documentos, procedimentos, instruções normativas. Este critério será o seu guia, a base para a construção da sua linha investigativa;
PROPÓSITO : Porque a organização decidiu realizar aquela auditoria naquele momento. Esse entendimento vai muito além de simplesmente cumprir uma programação.

Tenha em mente que esses pontos são fundamentais para você construir a sua linha investigativa, e que a sua jornada na busca de evidências deverá ser norteada por esses aspectos.

No caso de auditorias realizadas nos fornecedores, para fins de homologação, por exemplo, procure entender também quais são os produtos/serviços que o seu cliente compra, ou pretende comprar desse fornecedor e investigue a conformidade das práticas em relação ao critério de auditoria usado na condução da sua auditoria.

Seguindo essa linha de raciocínio você obterá informações, evidências, que vão sustentar a sua conclusão sobre o estado de conformidade em que o sistema se encontra naquele momento, fornecendo uma base consistente para a tomada de decisão pelos devidos responsáveis, e por fim, agregando valor ao negócio da organização.

Esperamos que essas dicas sejam úteis ao seu desenvolvimento profissional.

Se você gostou deixe o seu comentário/sugestão e siga-nos no Instagram para ficar por dentro de tudo que estamos compartilhando.

RESPOSTAS PARA AS PERGUNTAS DA LIVE DE 16-04-2020

Sun, 19 Apr 2020 22:06:24 GMT

DÚVIDAS SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2015 .

Os últimos acontecimentos ligados a pandemia do novo coronavírus que provocou o isolamento social e a ausência de atividades laborais convencionais, nos desafiaram a ir além e a enxergarmos a grande oportunidade que se descortinava diante de nós.

Há tempos que nossos clientes vêm nos pedindo para ampliarmos a nossa voz levando o nosso conhecimento por intermédio das redes sociais, mas vencidos pela timidez, postergamos o máximo que pudemos. Mas com a imposição do isolamento social não teve jeito tivemos que sair do nosso casulo para nos aventurarmos, no que chamamos de "jornada digital".

Então, em 16/04/2020 iniciamos uma série de Lives pelo Instagram abordando temas com perguntas e respostas esclarecedoras.

Várias perguntas foram enviadas pelo nosso site e na Live discutimos as respostas que aproveitamos para apresentar aqui também. Dessa forma, quem perdeu a Live pode conferir tudo aqui e assim o conhecimento é mantido.

A seguir apresentamos as perguntas e as respectivas respostas.

Nesse período de pandemia e isolamento social, com muitas empresas paradas, outras funcionando parcialmente, com processos funcionando parcialmente, muita gente trabalhando em home office, etc. Como fazer para manter o SGQ funcionando e não gerar futuras não conformidades, por exemplo?

RESPOSTA: A ISO 9001 tem nos requisitos 6.1.1 - Ações para abordar riscos e oportunidades, e 6.3 - Planejamento de Mudanças , dois grandes suportes gerenciais para auxiliar na antecipação de fatos que permitam uma tomada de decisão assertiva. Contudo, esses dois requisitos não têm sido implementado com a robustez que eles merecem, se assim fora, muitos Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQ teriam tomado medidas preventivas quando as notícias sobre o novo vírus começaram a circular no mundo, em janeiro de 2020.

Porém, se não há como mexer no passado podemos mexer no presente, e atentar para as decisões que estão sendo tomadas e comunicadas. Estas deveriam seguir ao determinado nas práticas de comunicação, requeridas no requisito 7.4 . Porém, na maioria das vezes as práticas de comunicação são e-mail, quadros de avisos, boletim informativos e outros, o que pode se mostrar inviável neste momento. Sendo assim, é importante que uma autoridade com responsabilidade designada pelo SGQ faça as devidas adaptações nos documentos, para acolher os novos veículos e documentos de comunicação usados nesse período. Dessa forma a integridade do SGQ é mantida.

Outro ponto importante a se considerar é quanto às competências das pessoas, como requerido no 7.2 . Muitos trabalhos tiveram sua forma de execução alterada, como por exemplo, os serviços de entregas ( delivery ), que antes eram feitos no próprio local, os trabalhos em home office , etc. Novas configurações de trabalho requerem atualização na definição das competências, assim como no registro de comprovação destas, em geral feito por meio de treinamentos nas plataformas digitais.

É importante observar que todas as informações relevantes geradas no SGQ neste período sejam devidamente protegidas para futuras análises críticas.

Para determinado processo, usamos formulários de controle que atendam as necessidades do cliente. Em uma reunião de análise crítica, foi constatado que esses formulários foram atualizados diversas vezes, e estava prevista uma nova atualização devido a uma nova necessidade do cliente. Então o gestor do processo sugeriu excluir esse formulário e fazer o controle apenas por uma planilha não controlada, assim não haveria problema em adaptá-las. Então fizeram a mudança e descreveram no procedimento.

Essa tratativa está correta? Se não, qual seria a melhor tratativa para esse problema?

RESPOSTA: No requisito 8.2.3.1 é requerido análise crítica das necessidades do cliente para empresa saber se tem condições ou não de atender, antes de se comprometer com o cliente. E no req 8.2.3.2 a é requerido a retenção de informação documentada do resultado dessa análise. Então se o formulário contem justamente as análises das necessidades do cliente, não pode ser simplesmente excluído e substituído por uma planilha não controlada...isso é uma não conformidade. Pode ser usada uma planilha para lançar e analisar as necessidades do cliente, porém, essa planilha tem que ser retida de forma controlada dentro do SGQ.

Existe um período definido entre a ocorrência da auditoria interna e externa, ou alguma recomendação quanto a isto?

RESPOSTA: NÃO. São coisas distintas. A auditoria externa existe para verificar a manutenção do SGQ, ou para certificar ou recertificar. Para isso é necessário que o SGQ esteja mantido, ou seja que todas as práticas planejadas para atendimento do requisito 4.1 (contexto) ao 10.3 (melhoria contínua) , estejam implementadas, e isso inclui a realização de auditorias internas. É importante atentar para a programação das auditorias, 9.2.2 a . O que foi definido lá, em termos de tempo, intervalo, etc.

Muitos indicadores da qualidade são medidos mensalmente na minha empresa, e tem alguns que tem medidas quinzenais? Como fica a curva de desempenho nesse período? Isso pode ter impacto nas metas? Como tratar isso?

RESPOSTA: Não há como medir, e sim é possível que as metas sejam impactadas. Então, uma autoridade dentro do SGQ precisa justificar essa ausência medição nesse período e assim a integridade do SGQ é mantida. Quando a empresa voltar a operar normalmente, a medição deverá ser continuada.

A minha auditoria interna é feita a cada semestre em todas as áreas. Em Janeiro fizemos uma auditoria e a segunda está programada para agosto. Minha empresa está com os processos parcialmente paralisados e muitos trabalhos estão sendo feitos em home office . Quando o isolamento social acabar teremos que fazer uma nova auditoria, antes da programada para agosto?

RESPOSTA: SIM. O requisito 9.2.2 a Programação de auditoria requer que a programação de auditorias leve em consideração TRÊS situações: A importância dos processos concernentes; mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias anteriores . O que o mundo inteiro está passando é por uma tremenda mudança, desta forma, é essencial que uma auditoria interna completa seja realizada logo após a operação voltar ao normal.

Na minha empresa a reunião de análise crítica pela direção está programada para outubro, e até lá tudo já deve estar normalizado. Eu tenho que fazer uma análise crítica antes de outubro, ou posso seguir o calendário normal?

RESPOSTA: ÓBVIO QUE SIM. Com certeza. A finalidade da análise crítica como requerida no 9.3.1 “para assegurar contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o direcionamento estratégico” . Face a essa grande mudança pelo que todo o mundo está vivendo é essencial para a continuidade do negócio, uma análise criteriosa de todos os eventos, decisões e alterações que aconteceram no período da paralisação, para permitir a liderança ter clareza quanto às decisões a serem tomadas no seu SGQ.

Como muitas empresas estavam paralisadas nós precisamos comprar alguns produtos críticos de empresas que não estavam cadastradas como FORNECEDORES APROVADOS. Isso pode gerar uma não conformidade no SGQ?

RESPOSTA: Não se a decisão tiver passada por uma análise das condições mínimas que esses fornecedores deveriam atender, primando sempre pela qualidade, e se tiver sido autorizado por uma autoridade designada apropriadamente. E mais, se foram feitos controles para confirmar a qualidade dos serviços prestados durante esse período. Agora se pretenderem continuar com eles na lista de fornecedores, vão precisar fazer a avaliação deles, e manter os registros da mesma forma que fazem com os outros.

Um dos parâmetros usados para programar a manutenção preventiva lá na minha empresa é o tempo de utilização das máquinas. Como a produção está parada e as máquinas também, ainda assim nós teremos que fazer a manutenção programada para abril? Se nem atingiu o número de horas de operação.

RESPOSTA: Sim. A máquina pode não ter atingido o número de horas de operação, mas principalmente pelo fato de ter ficado parada é preciso confirmar todos parâmetros de funcionamento antes de colocá-la em operação. Por isso, o nome da prática é manutenção preventiva.

As ações corretivas que estão programadas para a verificação da eficácia em abril que não puderem ser vistas por causa do isolamento social serão abertas novas não conformidades?

RESPOSTA: NÃO. Basta uma autoridade justificar e marcar uma nova verificação. Mas lembre-se que as ações que puderem ser feitas em escritório, como alteração de documentação, conscientização, pode ser verificada em modo remoto. As que forem operacionais não tem jeito, terão que aguardar a liberação da quarentena. Todas as decisões de alteração devem ser feitas por pessoa designada dentro do SGQ.

Na minha empresa todos os projetos de melhoria programados para 2020 foram cortados até segunda ordem. A minha gerência informou que só quando tudo voltar ao normal que poderemos discutir sobre esse assunto novamente. Sendo que esses projetos eram para tratar uma não conformidade apontada pela certificadora ano passado?

RESPOSTA: É preciso ver a não conformidade e a ação corretiva por inteiro, porque para tudo tem um jeito. Se a questão é falta de recursos ainda é cedo para dizer que o projeto está inviabilizado. É necessário aguardar os acontecimentos como recomendado pela gerência.

No SGQ da minha empresa tem documentos de 2016, alguns de 2017, e a maioria é de 2018. Eu tenho que revisar todo os documentos anualmente?

RESPOSTA: NÃO. A norma diz que deve haver controle de revisão, por exemplo. A pergunta é, para esses documentos mais antigos, o processo ao qual eles pertencem não passaram por nenhuma alteração nos últimos meses? A finalidade dos documentos é apoiar a operação eficaz dos processos, então se tais documentos cumprem o seu papel, não tem porque alterar, mas vale uma análise cuidadosa da funcionalidade desses documentos, pois podem estar sem função no SGQ.

Se você gostou deixe o seu comentário/sugestão e siga-nos no Instagram para ficar por dentro de tudo que estamos compartilhando.

Minuto de Ouro - Conscientização para a segurança do trabalho

Wed, 08 Apr 2020 20:52:47 GMT

Descrição de uma ferramenta para aumentar a conscientização de segurança no trabalho, através de uma mudança cultural da organização.

Cristina Senra

Profissional da Segurança no Trabalho com especialização em perícia do trabalho, tem sua carreira focada na indústria e serviços de engenharia.

Acostumada a liderar equipes, nas empresas por onde tem contribuído com o seu conhecimento, Cristina nos traz uma dica simples e muito funcional para ajudar a criar a cultura de segurança em qualquer organização.

Clique no ícone do LinkedIn para acessar o seu perfil completo.

Quando a palavra cultura de segurança surgiu pela primeira vez, o que eles queriam dizer? O que a comissão de energia nuclear do evento de Chernobyl queria dizer, quando declarou:

“Não é somente sobre processos, tampouco sobre gestão! É sobre pessoas. É Cultura de Segurança.”

Quando analiso a composição da Cultura de Segurança, chego à conclusão que a cultura é composta por camadas:

Crenças, Valores, Comportamentos, Hábitos, Cultura

A primeira camada, diz respeito às verdades profundamente enraizadas que temos e formamos, uma opinião formada ou convicção, a crença .

Os valores representam os princípios e ideais que são inegociáveis e preciosos, além disso será um norteador para valorizarmos nossa própria vida, saúde e integridade.

Os comportamentos em um terceiro nível, nascem a partir do conjunto de crenças e valores, começam tímidos, mas são contagiados quando guiados pelos belos exemplos.

Porém, o comportamento sem os hábitos fica muito suscetível ao clima organizacional, ao social, por isso, é vulnerável, pode ser inconstante.

Quando estes comportamentos são transformados em hábitos são constantes, constroem identidades e deixam legados, já não estão presos as pessoas, são parte do todo, dão origem à cultura .

O objetivo dessa prática é inserir a Segurança no Trabalho como um valor de uma organização garantindo a mudança de comportamento de todos os colaboradores.

Um dos métodos mais utilizados para a disseminação de conhecimento relativo à saúde e segurança no ambiente de trabalho, é o DDS - Diálogo Diário de Segurança , que tem como objetivo divulgar informações a respeito dos procedimentos de segurança para o trabalho. Além disso, ele é uma excelente oportunidade para a promoção das medidas de prevenção de doenças e acidentes. Sendo assim, ele deve levar não mais que 10 minutos e ser realizada sempre antes do expediente.

Funciona, basicamente, como uma forma de começar o dia com inspiração , conhecimento e prevenção!

Esse diálogo deve oferecer orientações em geral, baseadas no local das atividades, EPIs que serão utilizados no ambiente, equipamentos, máquinas e tudo o que estiver ligado às operações.

Entretanto esse método, DDS, originalmente é realizado por líderes de produção e profissionais de Segurança do Trabalho junto aos trabalhadores.

A questão é, quando se trata de mudança de cultura, valor e comportamento temos que ir além do padronizado, temos que aprimorar as técnicas e garantir assertividade da ação.

A partir disso, surge a ideia do MINUTO DE OURO , que traz na sua essência o compartilhamento das experiências do próprio trabalhador (vivenciadas por ele, com a segurança do trabalho ou testemunhos de acidentes seja consigo ou com colegas ou exemplos de situações de segurança nas atividades diárias) com o outro trabalhador da organização.

A mudança é muito simples, quem transmite a mensagem de segurança no início das atividades de trabalho, não é o líder ou profissional da segurança do trabalho ; e sim o trabalhador pertencente aquela organização abordando temas de segurança diariamente com sua própria linguagem para os outros trabalhadores daquele grupo.

O efeito dessa ação é muito positiva, de maneira que, os funcionários quando escutam o outro trabalhador dialogando sobre a importância de segurança no seu próprio ambiente, o impacto é muito maior, fazendo com que todos reflitam sobre suas ações e comportamentos!

A conscientização se inicia tímida, mas a cada novo tema diariamente surgem mais trabalhadores engajados e dispostos a falar sobre segurança do trabalho de forma a provocar nos outros trabalhadores uma mudança no olhar para Segurança em toda sua extensão.

O habito de praticar essa ferramenta gera no trabalhador uma consciência e responsabilidade para realizar suas atividades com mais segurança e ao retornar para seu posto de trabalho, ele está inspirado, presente, comprometido com a tarefa e consegue perceber detalhes e se antecipar aos riscos pelas histórias compartilhadas antes no MINUTO DE OURO pelos trabalhadores.

A ferramenta foi nomeada de MINUTO DE OURO , pois é realizada nos primeiros minutos iniciais que antecede a atividade laboral e de ouro, porque os colaboradores devem ser vistos como peça preciosa que detém um conhecimento técnico capaz de agregar valor à organização.

Como realizar o MINUTO DE OURO – Principais dicas

• Estabelecer hora e local para que ocorra diariamente.

• Orientar o colaborador a não demorar na conversa, pois causa dispersão entre os funcionários. O MINUTO DE OURO deve ser executado em curto período de tempo, entre 0 a 10 minutos.

• Os assuntos tratados devem ser objetivos , visto que o tempo para discutir todos os tópicos selecionados é de no máximo 10 minutos , por isso, a objetividade é essencial para o sucesso da aplicação desta ferramenta no dia a dia das empresas.

• Os exemplos devem ser trazidos pelos colaboradores de acordo com sua preferência por temas. Apresentar situações reais de acidentes de trabalho, maneiras de prevenir, proteger a saúde nas atividades realizadas dentro e fora das empresas

• Incentive a participação das lideranças durante cada MINUTO DE OURO para que acompanhem e estimulem o engajamento e comprometimento de todos com a segurança.

• Faça MINUTO DE OURO eventualmente com pessoas especializadas no assunto. Traga Técnicos ou Engenheiros em Segurança do Trabalho para tratar de áreas específicas, dará mais credibilidade. Uma visão de especialistas de fora da empresa, poderá alertar aos funcionários novamente sobre os riscos de forma eficaz.

• Crie um cronograma MINUTO DE OURO com os encontros, assuntos e os nomes dos colaboradores que irão ministrar o diálogo diariamente.

• No final do MINUTO DE OURO , deixe um espaço para dúvidas, sugestões e questionamentos .

• Por fim, documente tudo que for abordado em cada MINUTO DE OURO , registrando hora, local, número de participantes, assunto, duração, pois irá proporcionar uma melhor organização. O registro irá auxiliar no gerenciamento MINUTO DE OURO para observar os temas já abordados e identificar novos temas. Assim como, ter o controle da participação dos colaboradores.

A implementação do MINUTO DE OURO traz diversas vantagens tais como: aumento da produtividade ; diminuição de acidentes do trabalho ; engajamento dos funcionários ; aumento do nível de satisfação ; aumento do nível de segurança dos funcionários , aumento da conscientização e principalmente mudança da cultura organizacional trazendo para cada trabalhador um valor que até então é desconhecido ou esquecido - SEGURANÇA .

Entretanto, o ápice dessa mudança é compartilhar esse valor não somente no ambiente de trabalho, mas sim com a VIDA!

VIDA! MAIOR VALOR QUE EXISTE!!!

Lembre-se:

A Segurança do Trabalho não é responsabilidade minha!

A Segurança do Trabalho não é responsabilidade sua!

A Segurança do Trabalho é responsabilidade de TODOS nós!

Se você gostou, tiver dúvidas ou quiser fazer qualquer comentário/sugestão clique no ícone acima e deixe a sua mensagem.

Gestão de Fornecedores à luz da ISO 9001

Wed, 08 Apr 2020 20:52:41 GMT

A ISO 9001 na relação Cliente x Fornecedor

A gestão de fornecedores deve ser considerada como um desdobramento da estratégia tendo-se em mente a importância e a influência destes na produção e na prestação de serviços. Para se fazer uma boa gestão é preciso olhar para os compromissos assumidos, pela liderança com as partes interessadas, e expressos nos Requisitos das Partes Interessadas (RPI); e se estabelecer uma política de contratação com foco no atendimento ao RPI .

Nesse artigo vamos falar um pouquinho sobre a interação da ISO 9001 com a gestão de fornecedores, dentro desse contexto, e como a empresa pode gerenciar essa relação de modo a gerar valor para ambas as partes.

Raquel Paz

Ela nos traz uma reflexão sobre o uso da ISO 9001 na relação cliente x fornecedor, e nos dá valiosas dicas que podem ser usadas em qualquer organização.

Clique no ícone do LinkedIn para acessar o seu perfil completo.

Antes de prosseguirmos vamos tratar alguns conceitos para que haja pleno entendimento da nossa abordagem.

Segundo a ISO 9000:2015 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário , alguns temas que serão tratados aqui tem a seguinte definição:

Parte interessada: Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade;
Provedor: Fornecedor . Organização que provê um produto ou serviço;
Requisito : Necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obrigatória;
Política : Intenções e direção de uma organização formalmente expressos pela sua Alta Direção;
Desempenho : Resultado mensurável;
Melhoria contínua : Atividade recorrente para aumentar o desempenho.

Como falamos no início é de suma importância que a empresa estabeleça uma política de aquisição , também chamada de política de contratação , ou outras vezes, política de fornecedores . Essa política precisa ter, na sua estrutura, foco no atendimento ao RPI, e pode ser conectada também à política de compliance . Além disso, ela deve estar intimamente ligada à estratégia da organização, sendo relacionada à VISÃO . Na maioria das vezes, essa estratégia, é desdobrada em objetivos estratégicos.

Sendo assim, a política de contratação deve ser elaborada tomando como base os compromissos assumidos pela organização para com os seus fornecedores críticos, ou grupos de fornecedores críticos por categoria de produtos ou serviços, assim considerados como parte interessada relevante.

Regras e diretrizes

Uma vez estabelecida a política de contratação , ela deve servir como diretriz para a elaboração de critérios de seleção , qualificação , e avaliação de fornecedores , bem como, o monitoramento e a medição do desempenho da qualidade destes, tanto por entrega quanto por comportamento das entregas num período de fornecimento. Ou seja, se os serviços e/ou produtos adquiridos atendem plenamente os requisitos de contratação.

Em linhas gerais, o pessoal responsável pelo processo de aquisição de produtos e/ou serviços, comumente denominado, Gerente de Compras , Gerente de Contratação , Gerente de Supply Chain , deve usar a política de contratação para estabelecer os critérios de seleção de fornecedores, como também os procedimentos inerentes à gestão destes.

A ISO 9001 é uma excelente ferramenta de gestão para apoiar a organização no estabelecimento de práticas que possibilitem o gerenciamento de seus processos desde a entrada dos requisitos do cliente até a entrega de valor , na forma de produtos/serviços.

Fundamentada na metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Act) , a ISO 9001 requer que sejam estabelecidos processos, métodos, controles e mecanismos de avaliação de desempenho da gestão da qualidade.

Do ponto de vista da gestão de fornecedores significa dizer que é necessário se estabelecer critérios para selecionar fornecedores críticos, métodos para avaliar o atendimento a estes critérios, controles para verificar o atendimento aos requisitos de contratação, mecanismos para avaliar o nível de conformidade por fornecimento em períodos preestabelecidos, indicadores de desempenho para se avaliar o comportamento de cada fornecedor, e por fim, métodos de análise da eficácia da aplicação da política de contratação e, consequentemente, o atendimento ao compromisso firmado entre a liderança e suas partes interessadas, definido no RPI .

A adoção de várias sistemáticas proporciona um conjunto de informações dentro do sistema de gestão da qualidade, que serve para, após a análise crítica, ser usado para a tomada de decisão a respeito da aplicação de ações corretivas nas práticas gerenciais dos fornecedores e/ou de melhorias, encerrando assim o ciclo do PDCA na gestão de fornecedores.

Desta maneira, é possível tornar real o valor gerado para as partes. De um lado o cliente (empresa contratante) que teve os seus produtos/serviços recebidos de acordo com o desejado e contratado , e do outro lado, o fornecedor que teve suas necessidades e expectativas atendidas.

Essa relação de valor começa com o entendimento das necessidades e expectativas dos fornecedores, como parte interessada, e termina na entrega de produtos/serviços para o cliente, que é quem "alimenta" financeiramente essa cadeia, gerando valor para ambas as partes.

A interação da ISO 9001 com o PDCA na gestão de fornecedores

Na figura ao lado mostramos o raciocínio lógico da interação dos requisitos da ISO 9001 , no âmbito da gestão de fornecedores, com o ciclo do PDCA . Começando pela formulação da estratégia, passando pela elaboração de políticas, regras, diretrizes, objetivos, metas, critérios, procedimentos, até a realização das práticas na rotina (Operação), ou seja, na execução do processo de aquisição. Continuando com a verificação do atendimento aos requisitos de contratação e dos níveis de desempenho do fornecimento, até a análise crítica de todas as informações geradas, para a tomada de decisão sobre ações corretivas ou de melhorias na gestão. (Os números no flip-chart são as cláusulas da ISO 9001)

Recapitulando:

Para se fazer uma gestão de fornecedores que gere valor para ambas as partes , na relação cliente x fornecedor , uma organização precisar observar as seguintes questões:

Esclarecer a sua Visão de Futuro;
Definir quem são os fornecedores críticos ou grupos de fornecedores críticos;
Entender as necessidades e expectativas dos fornecedores críticos e assumir compromissos expressos em RPI;
Estabelecer uma política de contratação alinhada aos RPIs;
Estruturar o processo de aquisição alinhado à política de contratação;
Definir critérios para seleção, qualificação e avaliação de fornecedores coerentes com a política de contratação;
Estabelecer mecanismos para medir e monitorar o nível de qualidade do fornecimento, incluindo indicadores de desempenho;
Criar mecanismos para avaliar a eficácia da aplicação da política de contratação;
E por último, aplicar ações corretivas e/ou de melhoria nas práticas de gestão de fornecedores, que pode incluir a revisão na própria política de contratação.

Se você gostou, tiver dúvidas ou quiser fazer qualquer comentário/sugestão clique no ícone acima e deixe a sua mensagem.

Gestão de riscos à luz da ISO 9001

Wed, 08 Apr 2020 20:51:53 GMT

Ações para abordar riscos e oportunidades - Requisito 6.1.1 da 9001:2015.

A versão 2015 da ISO 9001 trouxe a questão dos riscos para ser gerenciada juntamente com os outros elementos do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) . Embora já tenha se passado alguns anos desde a sua publicação, muitas dúvidas ainda pairam sobre esse tema e interpretações variadas são observadas na aplicação prática deste requisito. Por isso tomamos a liberdade de explorar esse assunto mostrando uma interpretação, que julgamos bastante razoável, fundamentada na própria ISO 9001 .

Raquel Paz

Ela nos mostra a interpretação do requisito 6.1.1 da ISO 9001 na prática, e nos dá valiosas dicas que podem ser usadas em qualquer organização.

Clique no ícone do LinkedIn para acessar o seu perfil completo.

Para obtermos uma compreensão bem ampla vamos explorar este requisito e aprofundar o conceito que sustenta a gestão de riscos, segundo a ISO 9001 .

Na seção 6 - Planejamento da ISO 9001, o requisito 6.1.1 diz assim: "Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 e em 4.2, e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a) Assegurar que o SGQ possa alcançar seus resultados pretendidos;

b) Aumentar efeitos desejáveis;

c) Prevenir, ou reduzir, os efeitos indesejáveis;

d) Alcançar melhoria"

A proposta da ISO 9001 para as organizações é que ela seja usada como uma ferramenta de gestão estratégica para ajudar a melhorar o desempenho global , e mais, que proveja uma base sólida, confiável e estruturada para a formulação de iniciativas com vistas à sustentabilidade do negócio.

Portanto conhecer e gerenciar os riscos que possam comprometer essa sustentabilidade é uma condição sine qua non em todo SGQ .

Hoje em dia se escuta falar em "riscos, gestão de riscos" em praticamente todos os discursos, independentemente do locutor e do veículo utilizado, do contexto e até mesmo do assunto discutido. De uma certa forma, a impressão que se tem é que o assunto está "banalizado", e muito pouco compreendido o conceito que suporta essa "simples" expressão.

Quando converso com as pessoas, ou faço uma auditoria, ou assisto a discussão desse tema, em qualquer canal que seja, percebo as pessoas usando a expressão, riscos , como uma palavra comum do vocabulário. Em outros casos, vejo as empresas com planilhas enormes relacionando uma série de riscos e ações, mas com pouco domínio do que de fato o conteúdo daquela planilha representa no SGQ . Já tem outras que falam sobre o assunto, muitas vezes usando a expressão "assumir riscos", "lidar com os riscos", "relacionar os riscos da sua área", como se estivessem falando de uma aplicação no mercado de ações, ou de um desconhecido tão tenebroso que não se sabe nem como lidar. Mas, para atender o que a norma pede, então se alimenta a tal planilha com esses "riscos" .

Por isso, antes de voltarmos para o requisito 6.1.1, eu quero explorar com vocês o conceito de riscos , ou melhor dizendo, o que a ISO 9001 quer dizer quando ela trata esse tema fundamentando na MENTALIDADE DE RISCO .

MENTALIDADE DE RISCO - O que é isso?

A ISO 9001 explica que o conceito de mentalidade de risco estava presente nas versões anteriores desta norma, quando era requerido planejamento, análise crítica e melhoria. E diz mais, que um dos propósitos-chave de um SGQ é atuar como uma ferramenta preventiva . Sendo assim, o conceito de ação preventiva é representado pelo uso da mentalidade de risco no planejamento do SGQ . E mentalidade significa maneira de pensar , crença , o que está na mente .

Ou seja, aplicar a mentalidade de risco é o mesmo que pensar preventivamente . É a capacidade de antecipação do desconhecido.

É internalizar a cultura de prevenção no SGQ.

Aí vem a pergunta: Mas prevenir o que?

Lembram que o requisito 6.1.1 pede para considerar as questões referidas em 4.1 e 4.2? Pois bem, e o que tem nessas questões?

4.1 - Contexto

Neste item é requerido que a organização determine o que existe no ambiente externo e interno que seja relevante para a sua Missão e a sua Visão . Ou seja, que a organização tenha clareza do que ocorre no seu mercado de atuação e que possa influenciar de alguma maneira a sua razão de existir, ou comprometer a execução da sua estratégia. Lembrando que um dos propósitos da ISO 9001 é que o SGQ sirva como uma ferramenta de gestão para a melhoria do desempenho global da organização.

Para elucidar o nosso raciocínio usamos os exemplos de missão e visão , totalmente fictícios, meramente de cunho ilustrativo. E mais a frente trabalharemos com esses exemplos para exemplificarmos os

riscos .

Nessa figura nós tratamos, também de forma fictícia, exemplos de questões externas e internas que poderiam estar ligados à missão e visão do nosso case.

Agora vamos falar um pouco sobre o 4.2 - Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessas .

Todo esse caminho que trilhamos na nossa explicação é para te levar a entender o que o requisito 6.1.1 solicita a um SGQ , e que se isso não for apropriadamente compreendido, você terá apenas uma planilha ou qualquer outro documento para apresentar como evidência de auditoria, mas o benefício real do SGQ para o negócio poderá não ser atingido.

Segundo a ISO 9000:2015 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário , Parte interessada é "Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade" .

Nesse contexto, a organização precisa determinar quem são essas partes interessadas inerentes ao seu negócio. E mais, quais são as suas necessidades e expectativas, e por fim, quais compromissos a organização vai assumir com essas partes. Esses compromissos são expressos como RPI - Requisito de Parte Interessada.

Exatamente isso, uma vez entendidas as necessidades e expectativas das partes interessadas, a organização assume compromissos estratégicos traduzidos na forma de RPI .

Como exemplo, meramente ilustrativo para o nosso raciocínio, apresentamos a tabela ao lado contendo algumas partes interessadas bem usuais, suas necessidades e expectativas, e o que poderiam ser os respectivos RPIs .

Só para reforçar, além de entender as necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes para o seu negócio, a organização, no papel da liderança principal, precisa assumir compromissos estratégicos com elas.

Isso é requisito de norma (ISO 9001:2015).

Entenderam agora aonde entra a gestão de riscos?

Entenderam porque a organização precisa pensar preventivamente? Ou seja, porque ela precisa aplicar a MENTALIDADE DE RISCO?

Entenderam porque é requisito de norma, no item 5.1.1 d - que a Alta Direção promova a MENTALIDADE DE RISCO no seu SGQ ?

PORQUE É O SEU NEGÓCIO QUE ESTÁ EM JOGO!!!

Desta forma implementar o requisito 6.1.1, significa entender o que pode comprometer , ou impactar , ou inviabilizar , ou impedir , a organização, seja ela do tamanho e do ramo que for, de cumprir a sua MISSÃO , executar a sua VISÃO e atender aos RPIs .

Nesse exercício, ela ainda pode identificar oportunidades , isto é, novos caminhos a serem trilhados. Tudo isso visando a sustentabilidade do negócio.

MATRIZ DE RISCO

Para concluir o nosso artigo inserimos uma matriz de riscos, bem simples, que chamamos de "solução caseira" , porém muito funcional, pois ela reúne todas as informações estratégicas do nosso case, que na realidade são muito semelhantes às encontradas em qualquer organização.

Na construção dessa matriz resgatamos as informações estratégicas conhecidas e aplicamos uma ferramenta da qualidade, brainstorming , usando o conceito de riscos , para sairmos da zona do desconhecido para o conhecido, e aí sim, com clareza, podermos "prever" o que poderia afetar a concretização de resultados planejados no SGQ .

Em todas as empresas em que aplicamos esse método, conseguimos a participação da Alta Liderança da elaboração desses riscos , e juntamente com eles fizemos a atribuição de critérios para a classificação do grau de cada risco para podermos encaminhar ações de prevenção.

O melhor disso tudo foi que depois de termos tido a participação da liderança na elaboração da matriz de riscos; vimos um maior envolvimento dela nas análises críticas, ao destacar a necessidade de revisão na categorização de grau de risco, no questionamento da implementação das ações, ou seja, constatamos uma efetiva participação da liderança principal na análise dos riscos e da eficácia de suas ações, por entender o valor da contribuição dessa prática para o seu negócio.

A metodologia que usamos na construção dessa matriz aqui apresentada foi "personalizada" pela RDP Consultoria , porém existem outras metodologias renomadas, como por exemplo, a ISO 31000 , recomendada pela própria ISO, para abordar esse tema. Algumas organizações também têm adaptado o FMEA - Failure Mode and Effects Analysis , já outras têm usado a APR - Análise Preliminar de Riscos , também de forma adaptada para tratar esse requisito.

Independente da metodologia utilizada, o mais importante é compreender a finalidade, o benefício para a sustentabilidade do negócio da aplicação da cultura de prevenção em todo o Sistema de Gestão da Qualidade.

Se você gostou, tiver dúvidas ou quiser fazer qualquer comentário/sugestão clique no ícone acima e deixe a sua mensagem.